Folge 11: Tradition, Transformation und Teamgeist

Esther Jehle:
Ich sage immer zu unseren Führungskräften, heute musst du modern führen. Das ist gar keine Frage mehr. Früher konntest du das, dann hast du dich differenziert. Aber heute ist das essentiell, um Mitarbeiter zu gewinnen und auch zu halten.
Frank Thomé:
Willkommen zu Deep Dive Wirtschaft, Trends, Technologien und Transformation im Saarland. Mein Name ist Frank Thome und ich bin der Hauptgeschäftsführer der IHK des Saarlandes. Ja, auch heute habe ich wieder einen ganz besonderen Gast in meinem Podcast. Sie ist Personalvorständin bei Villeroy & Boch, einem Unternehmen mit sage und schreibe 278-jähriger Geschichte, einem ganz starken Markenkern und globaler Präsenz. Was mich an Esther Jehle besonders fasziniert, ist diese einzigartige Mischung aus Bodenhaftung und hohem Gestaltungswillen. Sie hat einen klaren Kompass, ist nah an den Menschen dran und steht für eine moderne Art von Führung, die Wirkung entfaltet. Und genau darüber wollen wir heute sprechen. Was treibt sie an? Was bedeutet Verantwortung? Und wie führt man eigentlich Menschen durch den Wandel? Denn Wandel spielt in 278 Jahren Firmengeschichte natürlich eine große Rolle. Insofern bin ich schon sehr gespannt und freue mich auf das Gespräch mit Esther Jehle. Ganz herzlich willkommen zum DeepDive Wirtschaft.
Esther Jehle:
Vielen lieben Dank. Ich freue mich hier zu sein. Eine besondere Ehre. Aber du hast mich ja schon total begeistert durch die Einführung. Also ich höre das jetzt ja zum ersten Mal. Ich bin ja ganz plass. Aber in der Tat, ich freue mich über Wandel, Transformation und Veränderung zu sprechen. Ich glaube, es gibt heute kein Unternehmen, was sich damit nicht beschäftigen muss. Und zum Genuss und Freude aller Personaler dieser Welt wird damit Mitarbeiter, People und Culture, wie man so im Englischen sagt, ins Zentrum gesetzt, weil man doch festgestellt hat, dass leider Vermögenswerte und auch Maschinen diesen Wandel nicht ohne Mitarbeiter bekleiden können.
Und das braucht halt auch ein modernes Führen. Und da freue ich mich sehr, mich heute mit dir darüber auszutauschen, lieber Frank.
Frank Thomé:
Ja, es ist toll, dass du heute hier bist, liebe Esther. Menschen in der Tat sind das größte Asset, das wir haben. Und da steigen wir direkt mal mit der ersten Frage ein. Was genau macht eigentlich eine CHRO, ein Chief Human Resources Officer?
Esther Jehle:
Wir befinden uns ja in einem Mittelstandsunternehmen, was in über 46 Ländern aktiv ist, mit fast 13.000 Mitarbeitern. Und dann hat man natürlich eine Kombination zwischen, welche Weichen stellen wir, die Organisation in die Zukunft zu bringen und Mitarbeiter zu entwickeln und welche tagtäglichen Probleme und Herausforderungen begegnen uns eigentlich und wie lösen wir das.
Frank Thomé:
Also es ist eine sehr hohe Bandbreite an Tätigkeiten und Zuständigkeiten und alles dreht sich im Endeffekt um Menschen. Also im Grunde das, was uns in den Unternehmen am meisten prägt und das bei dir ja schon seit über 20 Jahren im Personalwesen. Wann hast du eigentlich für dich persönlich gemerkt, dass du gerne mit Menschen arbeiten möchtest?
Esther Jehle:
Interessanterweise war das gar nicht mein Berufsziel. Denn ich habe nach dem Abitur eine Banklehre gemacht und habe danach Steuern und Finanzen studiert und dann internationales Management. Und eigentlich war mein Ziel, in die Unternehmensberatung zu gehen, international zu arbeiten und neue, sage ich mal, Businessmodelle und Märkte besser zu verstehen und zu gestalten. Und in meinem ersten Job Fast Moving Consumer bei Procter & Gamble habe ich einen Job gemacht, HR und Finanz zusammen. Das ging um, wie rekrutieren wir die Führungskräfte der Zukunft, aber von der Finanzseite und bin gefragt worden, ob ich weitermachen will in Finanz oder weitermachen will in Personal. Und zu der Zeit haben die amerikanischen Unternehmen sich also festgestellt, dass sie interne Unternehmensberater brauchen für Organisationsentwicklung. Weil sie gesagt haben, Veränderung und Transformation begleitet viele Unternehmen, ist in einem großen Konzern tagtäglich. Man kauft Unternehmen, man verkauft Unternehmen, man muss optimieren, restrukturieren, man muss neue Technologien einführen. Und das kann man nicht nur mit einer externen Beratung begleiten, sondern es braucht eigentlich interne Unternehmens- und Organisationsgestalter, die das begleiten. Und deswegen haben sie entschieden, dass HR anders entwickelt wird. Den Job fand ich einfach wahnsinnig spannend und bin hängen geblieben, muss ich gestehen.
Frank Thomé:
Jetzt ist es ja eine Sache, mit Menschen arbeiten zu wollen und du hast dich ja damals bewusst dazu entschieden. Eine andere Sache ist es sicherlich, das auch wirklich gut zu können. Was würdest du sagen, sind bei dir so die Eigenschaften, Fähigkeiten, die du mitbringst, die dich vielleicht auch dazu prädestinieren, um mit Menschen gut zu arbeiten?
Esther Jehle:
Ja, also wenn man heute in Unternehmen schaut, brauchst du eine Kombination zwischen gutem Business- und Wirtschaftsverständnis, weil du nah mit Führungskräften und auch der oberen Ebene arbeitest zu Herausforderungen des Geschäftes. Also musst KPIs und Themen einfach verstehen und das kombinieren, ich sage mal, das ist vielleicht der IQ, den du brauchst, das musst du kombinieren mit dem EQ. Also es hat schon Daniel Gohman in den 90er Jahren gesagt, du brauchst emotionale Intelligenz. Und was heißt das? Ein gesundes Gespür an Empathie, zu verstehen, was Mitarbeiter bewegt, was Mitarbeiter antreibt, wie du auch Mitarbeiter entwickeln und verändern kannst, aber gleichzeitig auch Fach- und Führungskräften bis auf die oberste Ebene Feedback zu geben. Und ich finde, das ist nicht einfach. Aber es ist schon wichtig auch zu sagen, da fühlst du nicht gut, da musst du was ändern, weil sonst sind die Geschäftsideen, die du so schön geplant hast, werden nicht erfolgreich sein. Und das bedarf es auch. Also ich sage auch mal Mut, auch Themen anzusprechen, die unangenehm sind.
Frank Thomé:
Also EQ und IQ, sicherlich ein gutes Gesamtpaket, das man da mitbringen muss. Hat ja bei dir besonders gut auch schon früh geklappt. Du bist vergleichsweise früh in Verantwortung gekommen, warst mit 26 Jahren schon auch Personalleiterin bei Procter & Gamble. Wie bist du in diesen jungen Jahren mit dem Thema Verantwortung umgegangen?
Esther Jehle:
Also in der Tat, als ich dort angefangen habe, musstest du sofort von Tag 1 Führung übernehmen. Also da hieß es immer, lauf los, gestalte, übernimm die Verantwortung und melde dich, wenn du Hilfe brauchst. Ansonsten, wenn du dich nicht meldest, läuft alles und Ergebnis ist, was zählt. Jetzt muss man natürlich dazu sagen, dass man das auch nicht alleine macht, sonst ist ja auch wichtig zu erfahren, mit wem gehe ich den Weg, welche Mitarbeiter haben welche Fähigkeiten, wie können wir bestimmte Ergebnisse erreichen. Das Thema Verantwortung übernehmen war ehrlich gesagt kein Problem für mich. Warum? Ich muss sagen, ich habe, was das angeht, eine gute Erziehung genossen, die hat mich gut darauf vorbereitet. Meine Eltern haben schon mit 14 und auch mit 15 gesagt, triff deine Entscheidung alleine. Wir sind da, wenn was nicht klappt, aber entscheid du selber. Und von daher war das für mich auch am Anfang auch gar nicht so ein Problem. Herausfordernd ist immer zwischendrin auch zu deinen Entscheidungen zu stehen und auch einzugestehen, wenn du auch Fehler gemacht hast, weil das läuft nicht alles immer glatt.
Frank Thomé:
Jetzt ist ja Verantwortung auch in deinen beruflichen Stationen größer geworden, hat sich verändert.
Gab es da auch mal Momente, in denen du Verantwortung als Last empfunden hast? Inwiefern hat sich diese Verantwortung, die du empfindest, über die Jahre, über deine Stationen hinweg verändert?
Esther Jehle:
Also mein Mann hat immer so scherzhafter gesagt, Esther, du machst ja ein Accelerator Assignment, jag das nächste. Was ist damit gemeint? Kaum habe ich mich in einen Job eingefügt, so nach anderthalb oder zwei Jahren kam, ach, jetzt kannst du noch eine größere Rolle machen, größere Verantwortung, Teil eines größeren Lead Teams, größere Regionen von Deutschland, Österreich, Schweiz, über Westeuropa, Osteuropa, über Europe, Middle East, Afrika. Und da hat man zwischendrin schon, dass man innehält und sagt, jetzt war ich doch gerade dabei, die Früchte zu ernten und jetzt arbeite mich schon wieder ein neues Team, neue Geschäftsmodelle ein. Da musst du schon kurz innehalten, weil das ist auch anstrengend. Also weil der Verantwortungskreis wird größer, du bist ständig dabei, neue Sachen zu lernen Und das ist auch schon eine Belastung, wo man auch zwischendrin immer innehalten muss und überlegen muss, passt für mich die Balance noch? Zeit fürs Privatleben, habe ich noch genug Energie, während ich konstant dabei bin, größere Verantwortung zu übernehmen und immer wieder Neues zu lernen. Das darf man nicht vergessen. Das ist schon auch anstrengend. Man entwickelt sich weiter, aber das kostet auch Energie. Ich glaube, meine größte Herausforderung war, als Sie mich gefragt haben, ob ich in den Vorstand von Villeroy & Boch gehe.
Frank Thomé:
Ja, da komme ich gleich sofort drauf zurück. Aber das ist schon sozusagen, da lag ich ja in der Einführung doch gar nicht so falsch. Also ich gesagt habe, dieser große Gestaltungswille, das ist ja schon auch, dass du Wege konsequent weitergehst und da auch gestalten möchtest, auch teilweise außerhalb der Komfortzone. Wenn ich mir deinen Lebenslauf so anschaue, dann muss ich sagen, ist das ja auch sehr international geprägt. Du hattest eben gesagt, internationales Management war ein Schwerpunkt im Studium. Du hast später auch international gearbeitet und verschiedene Länder, verschiedene Regionen der Welt gesehen. Wie hat dich dieser internationale Aspekt geprägt?
Esther Jehle:
Also ich finde das super faszinierend. Man muss ganz ehrlich sagen, ich habe glaube ich die ersten zwei Jahre in Deutschland, In Deutschland gearbeitet und in Deutschland gelebt. Danach habe ich viele Jahre in Deutschland gelebt, aber immer international gearbeitet. Und was ich dabei faszinierend finde, ist, wenn die unterschiedlichen Kulturen aufeinandertreffen, auch unterschiedliche Herangehensweisen an Herausforderungen, die du im Geschäft hast.
Also ich will jetzt nicht in Stereotype verfallen, aber ich habe das schon selber erlebt die letzten 20 Jahre. Wenn du mit deutschen Mitarbeitern zusammenarbeitest, dann ist es ganz häufig, dass du sprichst über den Plan, wohin zu kommen. Und bevor du sagst, du willst Geschäft in einem neuen Land machen oder du willst ein neues Geschäftsmodell ausprobieren, dann hast du häufig die Diskussion, lass uns mal genau überlegen, wie wir das tun. Was sind die Schritte, dahin zu kommen? Und du weißt, wenn die Schritte klar definiert sind und die Mitarbeiter sich eingekauft haben, dann liefern die ab. Die Herausforderung ist, diese Schritte zu planen, brauchen einiges an Zeit und ehrlich gesagt, auf dem Weg, wo du gehst, ändern sich die Schritte noch einmal. Du musst einfach irgendwann loslegen. Und wenn man jetzt den Vergleich zum Beispiel den Engländern nimmt, der ist halt extremst, ja, let's do that. Die sind sehr inspirierend, sag ich mal, manchmal verkaufen sie auch mal größer, als es letztendlich ist. Aber du hast so einen inspirierenden Moment, wo du sagst, okay, wir laufen los und dann korrigieren wir. Und so merkt man schon zwischendrin Stereotypen, ohne das jetzt alles über einen Kamm zu scheren, die du schon in den Kulturen hast. Und das im Zusammenspiel zu bringen, das finde ich wahnsinnig faszinierend.
Frank Thomé:
Also ein wichtiger Aspekt in deinem Leben kann man schon sagen. Einer, der auch bei so einem international agierenden Unternehmen wie Villeroy-Boch eine große Rolle spielt. Weil ich hätte mit Blick auf deinen Lebenslauf ja auch sagen können,das ist im Grunde eine sehr gute Grundlage für eine internationale Karriere. Deswegen will ich da an der Stelle doch nochmal nachfragen. Gab es da bei dir keine andere Möglichkeit oder bist du als Überzeugungstäterin ins Saarland gekommen?
Esther Jehle:
Also, meine Eltern sind ja beide Saarländer und ich bin in Saarland groß geworden, in Holz bei Saarbrücken. Und ehrlich gesagt, habe ich vor 20 Jahren gesagt, ich verlasse dieses wunderbare Saarland und gehe in die große Welt. So, und jetzt bin ich wieder hier. Jetzt habe ich ja, sag jetzt mal die große Welt, ich bin ja viel gereist und sowas erlebt, in 18 Jahren amerikanische Konzerne. Ich finde, das hat mich weitergebracht, da habe ich viel gelernt, auch extremst herausgefordert, aber irgendwann habe ich mir auch gesagt, das ist alles gut und schön, aber ich würde jetzt gerne wirklich… wieder zurück in die Heimat und auch in, ich sage jetzt mal, in den deutschen Mittelstand, auch wenn ein internationaler Konzern ist und einfach das mehr gestalten. Das fand ich einfach sehr spannend. Und aus dem Grund war das eine bewusste Entscheidung, nicht den Job in New York anzunehmen, in der Pharmazie, sondern in die Region zurückzukommen, ja.
Frank Thomé:
Jetzt, nachdem du schon jetzt wieder einige Jahre hier in der Region bist, was würdest du sagen, was bietet Mettlach, was bietet dir das Saarland, das die große, weite Welt so nicht bieten kann?
Esther Jehle:
Ich finde es einfach ein super sympathisches kleines Pölkchen, wenn ich das so sagen darf. Also ich habe früher schon immer, das war schon bei meiner Oma so, egal wer kommt, du teilst auch dein letzter Semmel und die letzte Wiener. Also das ist so. Ja, also selbst wenn im Kühlschrank nichts mehr ist, es geht darum, du bist zusammen, du hast Geselligkeit zusammen und es geht auch gar nicht um Konkurrenz, Ellenbogen, wer macht welche Karriere wo, sondern es geht um dich als Person und die Gemeinschaft. Und da sind sehr schnell Türen und Toren offen und hast du mal das Herz gewonnen, bist du Teil der Familie. Und das finde ich einfach hier in der Region wahnsinnig schön. Ich meine, die Region selber hat super viel zu bieten.
Frank Thomé:
Jetzt hast du gerade eben ein Stichwort genannt Heimat und ich weiß, du bist ja als Kind früh ins Saarland gekommen, bist ja aufgewachsen. Da hat man natürlich eine Art Heimatgefühl, einen Bezug zur Region, aber hat sich in den letzten fast sechs Jahren, in denen du ja in dieser exponierten Funktion jetzt im Saarland arbeitest, hat sich das, was du als Heimat empfindest, als Bezug zur Region nochmal verändert? Ja.
Esther Jehle:
Ich weiß jetzt nicht, ob ich jetzt das sage, was du gerne hören würdest, aber Heimat für mich ist Familie und Freunde. Also natürlich als erstes mein Mann. Und da natürlich in der Nähe zu sein. Jetzt leben meine Eltern hier in der Nähe und mein Mann nicht so weit weg. Aber das ist schon im Sinne verändert. Ich glaube, es ist immer wichtig, egal welche großen Jobs man macht, das nicht zu vergessen. Weil das ist essentiell. Das ist ein Wert, den es gibt. Und manchmal, wenn man so viele Stunden arbeitet, vernachlässigt man das. Und sich in einer Region wohlzufühlen und auch mit dem Umfeld wohlzufühlen, das ist für mich Heimat. Und das ist im Saarland hier so. Das kann ich so sagen.
Frank Thomé:
Also das kann ich sehr gut nachvollziehen. Also auch für mich ist Heimat jetzt nicht unbedingt nur ein physischer Ort, sondern eher auch ein, wie du es gesagt hast, so eine Art Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gemeinschaft und auch ein Umfeld, in dem man sich wohl fühlt und das man auch mit Blick auf die Zukunft gestalten möchte. Was mich noch interessieren würde, du bist ja 2020 ins Unternehmen eingestiegen. War eigentlich bei deinem Einstieg damals schon klar, dass du mal Vorständin wirst? War das etwas, das du schon immer erreichen wolltest? Ein Karriereziel, das lange schon mit dir abgesprochen war oder hat es dich am Ende doch überrascht? Wie war das ganz genau?
Esther Jehle:
Also, war das jemals mein Ziel? Nein. War das das Versprechen, als ich ins Unternehmen kam? Nein. Da war Personalleiter weltweit, Personalleiterin weltweit und war ich komplett überrascht, als mir das mitgeteilt worden ist, dass der Aufsichtsrat und die Familie sich das vorstellen können. Ich sage mal so, mein ehemaliger CEO hat mich kurz etwas darauf vorbereitet. Hätte ich das jemals gedacht, nein, warum nicht? Du hast ja in der Einführung gesagt, dass ich sehr bodenständig bin. Das versuche ich mir auch immer zu bewahren. Und als ich die Banklehre fertig hatte, wollte ich eigentlich in der Bank arbeiten. Der Grund, warum ich studieren gegangen bin, war, weil die mich in Korsett zwängen wollten, wie du dich weiterentwickelst, welchen Weg du gehst. Und da war ich schon immer rebellisch unterwegs und habe gesagt, ich möchte das schon selber gestalten und mitbestimmen. und auch selber verantworten. Und dann war ich sechs Monate im Studium und dann war mir das so theoretisch und nicht pragmatisch und du erzielst Ergebnisse, dass ich abbrechen wollte. Und habe gesagt, ich gehe wieder arbeiten.
Ich muss was erreichen, ich muss Ergebnisse erzielen, mit dem Team gemeinsam ein Geschäft voranbringen, als Bücher zu wälzen. Und dann habe ich aber doch erkannt, das hat schon Vorteile und habe mich da durchgekämpft. Das war auch viel besser, als ich gedacht habe. Und danach kam das eine zum anderen. Ich glaube, was das meine ganze Zeit begleitet hat, und dann komme ich gleich nochmal auf die Vorstandsrolle, war wirklich der Mut, neue Sachen auszuholen. Und auch zu springen, auch wenn du nicht weißt, ob es funktioniert oder nicht. Und auch mal hinzufallen, aber dann aufzustehen und weiterzumachen.
Und auch zu sagen, ich habe keine Sorge oder keine Angst, Verantwortung zu übernehmen. Ich stelle mich dieser Verantwortung. Und immer ehrlich gesagt zu wissen, du wirst es nie alleine schaffen. Es geht nur mit einem Team. Es geht nur so. Du kannst nur so erfolgreich sein. Da glaube ich übrigens ganz fest rein, egal auf welcher Ebene. Und als sie mir den Vorstandsjob angeboten haben, habe ich mich sehr wertgeschätzt gefühlt, weil das war ja das erste Mal nach, in dem Falle 275 Jahren, dass der Vorstand erweitert wurde um digital und ich sage People and Culture. Und in der Regel werden Vorstände nicht erweitert, sondern Vorstände werden kleiner gemacht. Und das war ein bewusstes, sage ich mal, Entscheidungen der Familie und auch des Aufsichtsrates, dass diese Fähigkeiten einfach wichtig sind, um unser Unternehmen Villeroy und Boch in die Zukunft zu führen, also weiter zu wandeln.
Frank Thomé:
Jetzt würde ich an der Stelle mal gerne kurz einhaken, weil du hast ja gesagt, mit dir wurde sozusagen die Position der Personalleitung erstmals im Vorstand verankert. Bist du da auch... Stolz darauf, dass du vielleicht auch mit deiner Art, mit deiner Arbeit in den Jahren davor auch ein gutes Stück dazu beigetragen hast, dass das passiert ist und dass damit auch die Bedeutung von Human Resources oder ich sage am liebsten Resource for Humans dann auch mit dieser Vorstandsposition nochmal deutlich unterstrichen wurde.
Esther Jehle:
Absolut, ja. Also das Unternehmen ist sehr fakten- und zahlenbasiert, also sehr stark auf Financial KPIs und parallel Kreativdesign und Innovation. Das Element People und Mitarbeiterentwicklung hat unterschiedliche Phasen in der Geschichte von Willa Romburg durchgemacht. Die Mitbestimmung, um Mitarbeiter einzubeziehen, war sehr früh schon ein Thema. Aber zum Beispiel, wenn du heute schaust, das Thema Personalentwicklung, also Fähigkeiten auszubauen von Mitarbeitern, auch rotieren zu lassen in Jobs, war bei uns nicht Standard, als ich vor fünf Jahren kam. Da war die durchschnittliche Betriebsfähigkeit immer noch 20 Jahre. Die durchschnittliche Zugehörigkeit in einem Job war mehr als zehn Jahre. Das heißt, du hast sehr viel Fachexpertise, aber die Mitarbeiter rotieren auch nicht so viel im Unternehmen. Und da hat schon auch, sage ich mal, das Unternehmen erkannt, wir müssen Mitarbeiterentwicklung und Befähigen dieses lebenslange Lernen anders strategisch aufsetzen, um das Unternehmen weiter zu transformieren, weil es erneuert sich ja seit vielen Jahrzehnten. Und das fand ich natürlich spannend, dass ich aufgrund meiner Ergebnisse und vielleicht auch der Art und Weise sie dann gesagt haben und mit der Esther Jehle klappt das vielleicht.
Frank Thomé:
Ja, große Klasse, finde ich ganz toll. Ich würde gerne nochmal auf den Moment zurückkommen. Indem du gefragt wurdest, ob du dir das vorstellen kannst. Du sagtest ja eben, der ehemalige Vorstandsvorsitzende hätte dich kurz vorgewarnt. Ist das so wie bei einem Heiratsantrag? Ich sage dann sofort, ja, ja, ja. Oder sagst du, ich muss mir das nochmal zu Hause überlegen, nochmal eine Woche Bedenkzeit. Wie ist denn das ganz konkret gelaufen?
Esther Jehle:
Ja, also ich sage mal so, der Aufsichtsratsvorsitzende und der Vorstandsvorsitzende führen mit dir so erste Gespräche, dass das Überlegungen sind. Letztendlich gibt es dann einen Moment, wo das im Aufsichtsrat entschieden wird und dann wird es dir mitgeteilt. Dazwischen liegt etwas Zeit. Kann auch genauso gut sein, dass der Aufsichtsrat anders entscheidet. Also musst auch damit rechnen, dass die Option gar nicht da ist. Und als es das erste Mal mit mir diskutiert worden ist, glaube ich, haben der Vorstandsvorsitzende und auch der Aufsichtsrat gedacht, klar, die sagt sofort ja. Ich meine, wie ist noch? Anfang 40? Logisch. Und ich glaube, sie waren ziemlich überrascht, dass ich gesagt habe, so, ich bin nicht sicher.
Weil natürlich ist das eine große Ehre, also absolut. Und ich habe mich auch sehr gewertscht gefühlt. Also warum habe ich nicht sofort ja gesagt? Weil das ist eine riesengroße Verantwortung. Also und nicht, dass ich vor Verantwortung zurückscheue, aber es ist was anderes, ob du ein Team und eine Abteilung führst oder die Zukunft eines Konzerns gestelltest, der 278 Jahre existiert. Und da musste ich doch mal kurz wirklich drüber nachdenken, weil wenn ich sage, I'm in, dann bin ich das auch. Mit Herz und Verstand und allem und aller Energie. Und vielleicht da auch eine Anekdote am Rande. Ich bin nach Hause gegangen und man darf ja mit keinem drüber reden. Das ist ja super vertraulich. Und ich habe also eigentlich nur mit zwei Leuten, also mit drei Leuten reden können. Einmal mit meinem Mann und der, ohne dass jetzt mir irgendjemand böse wird, hat gesagt, typisch Mann, na klar machst du das. Und ich war so, okay, alles klar, bin ich überrascht, nein. Und dann habe ich mit meinen Eltern geredet und mein Vater war natürlich komplett stolz. Ich meine, weil jeder Saarländer kennt Villeroy-Boch und die Tochter im Vorstand von Villeroy-Boch. Also der war so überwältigt, dass ich mit ihm gar nicht wirklich darüber reden konnte. Der war einfach nur, also der war schon dabei, Visitenkarten zu drucken im Kopf.
Frank Thomé:
Vater von.
Esther Jehle:
Genau, Vater von, ja. Und in der Tat. Und dann dachte ich so, okay, meine Mutter, meine Mutter, die ist Künstlerin, der ist sowas von egal, was ich tue, was ich verdiene. Das ist ja ganz egal, dir geht es nur darum, dir geht es mir gut.
Und dann habe ich gesagt, die sagt, bist du eigentlich verrückt? Du arbeitest jetzt schon viel, du musst dann noch mehr arbeiten, mach es nicht. Und dann gucke ich die an und war vorbereitet. Ich habe jetzt eine Person, die jetzt sagt, du machst es nicht. Und meine Mutter sagt, du hast immer... Du bist seit 15 Jahren in globalen Leadership-Teams mit Präsidenten und Co. Und du hast immer gesagt, das und das könnt ihr besser machen. Wie stellst du den Mitarbeiter in den Vordergrund? Wie kannst du das gestalten? Und jetzt kannst du umso mehr gestalten. Du hast keine Angst, Verantwortung zu übernehmen. Also Esther, du musst das tun. Und dann habe ich gesagt, eigentlich hat sie recht. Aber man ist natürlich auch dann in der Pole Position. Also du kannst es nicht mehr woanders hinschieben. Du musst dann selber Sachen sagen, wo du sagst, das habe ich gut gemacht, habe ich nicht gut gemacht. Also es hat viel Verantwortungsübernahme in sich.
Frank Thomé:
Du machst es ja schon jetzt auch einige Zeit und mit dieser Erfahrung im Rücken, wie ist es eigentlich für dich, für ein Familienunternehmen zu arbeiten, das eine so, ja ich will wirklich sagen, überaus beeindruckende Firmengeschichte hat. Spürst du da ein großes Gewicht auf deinen Schultern oder ist da mehr der Stolz im Vordergrund, dass du diese Geschichte auch ein Stück weit weiterschreiben darfst?
Esther Jehle:
Ja, also erstens, ich habe diese Entscheidung bisher nie bereut, auch wenn manchmal der Weg steinig ist. Das läuft nicht immer alles ganz einfach. Und ja, da ist echt viel Stolz dabei, dass du diese Geschichte fortschreiben kannst. Neunte Generation, Villeroy-Boch-Familie, 278 Jahre, viel Innovation, viel bewegte Themen. Was mir ganz wichtig ist, ist, dass man das Vertrauen auch der Familie und auch des Aufsichtsrates hat. Das ist für mich eine ganz wichtige Basis, weil es gibt ziemlich viel Unsicherheit. Die Märkte sind unsicher etc. Du kannst nicht genau vorausplanen. Und von daher ist das ein wichtiges Element für mich. Und ich meine, wir haben einfach, ich liebe schöne Produkte. Ich liebe schönes Design. Das ist einfach. Und mir geht so jeden Tag das Herz auf, aus zwei Gründen. Super leidenschaftliche Mitarbeiter, wo wir noch so viel Potenzial haben, was wir heben können und zweitens einfach tolle Produkte. Darf ich jetzt auf die Produkte eingehen, die ich dir mitgebracht habe oder später erst?
Frank Thomé:
Und um das allen Zuhörerinnen und Zuhörern dann auch nochmal bildhaft zu zeigen, werden wir natürlich die Fotos auch in den Shownotes verlinken. Aber ich muss wirklich sagen, ich selbst bin total beeindruckt von der großen Strahlkraft, die von Villeroy-Boch ausgeht. Das spürt man an vielen Orten, das spürt man insbesondere auch in der neuen Villeroy-Boch-Welt. Einer, ich kann wirklich sagen, wirklich außergewöhnlichen Ausstellung direkt am Firmen-Sitz der alten Abtei in Mettlach. Übrigens auch ein tolles Ausflugsziel, das sollte man unbedingt mal gesehen haben. Aber vor allem spürt man dort auch den Geist der Geschichte mit engsten Verbindungen zu allem, was in der Welt Rang und Namen hat. Zu Königshäusern, Päpsten, auch auf der Titanic gab es natürlich die sogenannte Mettlacher Platte von V&B und das ja im Grunde bis heute ungebrochen. Ich selbst war zum Beispiel im letzten Jahr in Kasachstan, in Zentralasien und habe mich total gefreut, Villeroy & Boch-Produkte überall in den Läden zu sehen. Ist dort präsent, ein Inbegriff für Qualitätskeramik. Ich glaube, man kann eine so traditionsbehaftete Marke auch nur erfolgreich in die Zukunft führen, wenn man auch innovationsfähig bleibt. Und wenn das jetzt keine Vorlage für die Vorstellung der Produkte ist.
Esther Jehle:
Ja, weil ich finde, manchmal sind das ja so Plattitüden geil, aber ich finde und also… Eines meiner Werte ist ja so offen und ehrlich. Ich muss das mit Herzblut machen und offen und ehrlich. Und deswegen dachte ich, ich muss ja wirklich diese beiden Produkte mitbringen, weil es sind derzeit, wir machen ja ganz viel, derzeit meine Lieblingsprodukte, weil die das so schön darstellen.
Frank Thomé:
Was hast du mir denn mitgebracht?
Esther Jehle:
Ich habe dir die “La Petite Boule” mitgebracht im Design Memphis. Auf den Fotos sieht man auch verschiedene Farben, Orangen, Altrosa, Schwarz-Weiß gestreift. Und warum habe ich dir die mitgebracht? Helen von Boch hat in den 70er Jahren die erste designt und das finde ich einfach wahnsinnig faszinierend. Und wenn man sich das auf bestimmten Onlineportalen anschaut, ist die mehrere tausend Euro wert. Und die gibt es damals in den klassischen Retrofarben. Also ein dunkles Rot, Braun, Orange, Grün. Viel größer, aber der Gedanke war, du hast für zwei Personen... Also du kannst für zwei Personen den Tisch decken und gleichzeitig hast du ein schönes Designobjekt, was du in ein Regal stellen kannst.
Frank Thomé:
Sieht auf jedem Sideboard sehr gut aus.
Esther Jehle:
Und 2019 haben wir gesagt, haben wir das neu aufgegriffen, mit neuen Designs belebt, haben jetzt auch eine ganze Serie und das ist jetzt das kleine Format, ich sage mal so für Snacking, für den Espresso oder so. Und ich finde daran unglaublich schön. Man sieht Innovationen und wie Innovationen weiterentwickelt worden sind und gleichzeitig dieses einfach wunderbare Design dazu. Kleiner Funfact am Rande. Wer die Serie Emily in Paris kennt, kennst du? Nein?
Frank Thomé:
Ich werde sie mir jetzt natürlich ansehen.
Esther Jehle:
Deine Töchter, oder? Dort war die sogar in der Serie zu sehen. Und ich meine, Emily in Paris steht wirklich für schickes französisches Design, tolle Mode. Also ich finde, das spiegelt es auch wieder.
Frank Thomé:
Also Glückwunsch, tolles Produkt, tolles Design und dann natürlich auch von der Familie selbst auch entwickelt und kreiert.
Esther Jehle:
Absolut. Gut. Und wenn man jetzt rüberspringt, weil jetzt sagen immer alle ja auf dem Tisch und so Dining Lifestyle, da habt ihr viele schöne Sachen, aber ich gestalte ja gerade mein Badezimmer neu. Und wenn man jetzt hier links rüberspringt, siehst du halt ein Handwaschbecken von Villeroy & Bochund das ist aus der Kollektion Finien. Und was finde ich daran so schön? Auch wieder ganz tolle Innovation, weil die Titan-Ceram, was wir hier verwenden an Material, hat eine ganz präzise Formsprache, wenn man sich das anschaut, und kann eine extremst dünne Wandstärke beim Waschbecken machen. Das meint man, es ist so einfach. Und das halt aus, ich sage mal, Keramik. Das finde ich einfach faszinierend, sodass du gleich selbst im kleinen Bad ein Design-Objekt hast. Ich kann es gar nicht anders sagen. Und das sind meine zwei Lieblingssachen. Übrigens habe ich beides zu Hause.
Frank Thomé:
Also es ist eine Verbindung zwischen Design und Funktionalität. So wie ich das beobachte, ist auch der Wettbewerb international sehr, sehr, sehr eng, sehr hoch. Und man kann sich nur behaupten, wenn man da auch innovationsfähig bleibt. Was ich mir aber da vorstellen kann, auf der einen Seite diese lange Historie, 278 Jahre, auf der anderen Seite Überführungen immer wieder in die Moderne, ist das nicht zuweilen auch ein Spannungsfeld, das gut ausbalanciert werden muss? Also fällt es euch schwer? Fällt es der Familie vielleicht auch schwer, die ja bis heute auch die Stimmrechte halten, sich auch mal von Altem, von Liebgewonnenem zu trennen, von Dingen, die vielleicht früher erfolgreich waren, aber die vielleicht so nicht zukunftsfähig sind?
Esther Jehle:
Also in der Tat ist das ein Entspannungsfeld, aber ich würde sagen, das hat das Unternehmen Jahrzehnte immer gut gemeistert. Warum? Ich glaube, Tradition ist einfach ein wichtiges Fundament und das auch zu haben und zu bewahren, aber gleichzeitig baust du darauf immer weiter und das finde ich das Schöne daran. Und deswegen über die ganzen Jahrzehnte haben wir immer kontinuierlich verbessert, optimiert, Innovationen getrieben. Also wenn man vorher schon dran denkt, also Nicolas Villarroix und François Boch in 1843, allein die Fusion war also mutig in der Zeit. Und wenn man sich auch anschaut, vorher war das Bad komplett fließe, aber auch dort hast du mit Designern wie Colani überlegt, wie kannst du das in die Zukunft gestalten und hast auch, sage ich mal, Hygiene im Bad demokratisiert. Wenn man heute schauen, haben wirdas Spannungsfeld, wenn ich jetzt auf Mitarbeiter gehe, dass du sehr viel Erfahrung im Unternehmen hast. Mitarbeiter, die im Durchschnitt 20 Jahre in der Firma sind. Wir feiern jedes Jahr 25, 40, 45-jähriges Dienstjubiläum, sogar 50-jähriges Dienstjubiläum. Viele haben die zweite oder dritte Generation in der Firma oder mindestens ein, zwei Familienmitglieder arbeiten bei uns. Und da ist immer wichtig zu sagen, wie erhalte ich dieses Fachwissen, was da ist? Weil gerade in der Keramik, das sind organische Materialien. Das kannst du nicht eins zu eins immer übersetzen. Wie transferiere ich dieses Wissen? Das ist das Herausforderung auf die nächste Generation, auf mehrere Köpfe. und wie nutze ich auch Artificial Intelligence, um uns bei so Themen zu helfen. Da ist aber die Familie wirklich offen. Also das kann ich nicht anders sagen. Man hat zwischendrin mal Diskussionen, aber die ist allgemein offen, das zu verändern, weil das über Jahrzehnte dazugehört hat, dass man sich verändert.
Frank Thomé:
Du hast gerade eben nochmal die Menschen angesprochen, die auch den Kern des Unternehmens ausmachen. Und da habt ihr halt besonders viele, die sehr lange im Unternehmen bleiben. Du hast gerade gesagt, im Durchschnitt so rund 20 Jahre Und das zum Teil über mehrere Generationen. Wie schafft man das, so hohe Klebeeffekte, so hohe Mitarbeiterbindungen zu entfalten?
Esther Jehle:
Ehrlich gesagt, zwischendrin frage ich mich das wirklich auch, weil wir auch nicht immer alles richtig machen. Das muss man auch dazu sagen. Du merkst aber bei unseren Mitarbeitern, dass die so ein Herzblut für diese Firma haben und auch für die Produkte. Das ist zum Beispiel was, was wir ganz wichtig bewahren müssen. Und auch wertschätzen, weil das ist wirklich so ein Acid, also es ist Teil unserer DNA. Und deswegen, selbst wenn es manchmal schwierig ist oder du zum Beispiel als Führungskraft auch was echt nicht gut machst, also ich sage nicht immer, dass sie es immer verzeihen, das soll jetzt auch kein Grund sein, aber die geben nicht so schnell auf, weil ihnen einfach diese Heimat Villeroy & Boch und diese Heimat der Produkte, das ist einfach denen wahnsinnig viel wert.
Frank Thomé:
Ja, das sind die Mitarbeitenden, die jetzt schon im Unternehmen sind. Das heißt, auch in der Anwerbung von geeignetem Personal muss man sich so ein bisschen auch verändern, mit der Zeit gehen, modern sein, unterschiedliche Generationen auch ansprechen, eine Verbindung aufbauen. Wenn sich dann das Personal, das man idealerweise ja auch im Unternehmen haben möchte, dann dazu entscheidet, zu mir zu kommen, dann muss ich ja auch mit diesen Menschen umgehen. Vielleicht auch ein bisschen anders. Frage, was ändert sich auch in einem passenden Führungsstil über die Zeit?
Esther Jehle:
Wahnsinnig wichtig. Ich sage immer zu unseren Führungskräften, heute musst du modern führen. Das ist gar keine Frage mehr. Früher konntest du das, dann hast du dich differenziert. Aber heute ist das essentiell, um Mitarbeiter zu gewinnen und auch zu halten. Und ich habe vor zwei Jahren einen spannenden Artikel gelesen, weil ich zitiere, sage ich auch, von wem es ist. Und zwar hat BCG einen ganz interessanten Artikel veröffentlicht zu modernem Führen. Und ich finde, die haben das in drei Worten super zusammengefasst, was es bedarf, als heutige Führungskraft erfolgreich zu sein. Und zwar bedarf es Head, Heart and Hands. Und was haben sie damit gemeint? Natürlich, sage ich mal, musst du entsprechend smart, strategisch etc. Sein, also entsprechend IQ haben, sage ich mal so. Hard, du musst die Mitarbeiter führen, motivieren und befähigen und damit auch Themen delegieren. Und das dritte ist Hands, das mag ich am allerliebsten. Führe nicht aus dem Elfenbeinturm, sondern du musst verstehen, was los ist, du musst überlegen. Am Puls sein, um wirklich deine Operationalisierung der Strategie auch erfolgreich zu implementieren. Und ich fand, die drei Punkte fassen das sehr gut zusammen.
Frank Thomé:
Jetzt ist das natürlich alles nachvollziehbar und klingt genau passend, aber setzt dir das alles schon eins zu eins um. Hast du genau diese Führungskräfte im Unternehmen, die das heute genau so machen?
Esther Jehle:
Also du weißt ja, wenn man über Tradition trifft, Moderne spricht und Mitarbeiter im Durchschnitt 20 Jahre dabei sind, dann haben wir das heute noch nicht komplett, weil wir haben auch Führungskräfte, die sind über eine Fachlaufbahn in eine Führungskräftelaufbahn gewandert und in der Vergangenheit war Fachkompetenz wesentlich wichtiger als Leadership-Kompetenz und auch da sind wir in einem Wandel. Deswegen ist dieses Mitarbeiterbefähigen so wahnsinnig wichtig. Also zusammengefasst, wir arbeiten daran.
Frank Thomé:
Ich möchte mit dir gerne noch über ein ganz prägendes Thema sprechen. Ihr habt 2023 die belgische Firma Ideal Standard übernommen. Mit einem Volumen von rund 600 Millionen Euro. Nicht nur die größte Transaktion der Firmengeschichte, sondern auch eine, die ja auch verschiedene Dimensionen neu sortiert hat. Ihr habt euch ja mit Blick auf Umsatz, auf Mitarbeiterzahlen verstanden. Nahezu verdoppelt. Wie integriert man ein Unternehmen dieser Größenordnung über Länder, über Standorte hinweg, sodass aus den beiden Organisationen so ein gemeinsames Wir entstehen kann? Weil Integration heißt ja jetzt nicht nur, dass man unterstützende Funktionen bündelt, Shared Services effizient aufstellt, sondern am Ende sind ja immer Menschen beteiligt. Menschen, die neu hinzugekommen sind, die man auch in die Kultur integrieren muss und ich selbst habe das in vielen ähnlich gelagerten Projekten erlebt, das ist eine Mammutaufgabe. Wie schafft man es, dass die Mitarbeitenden eine Verbindung zum Unternehmen spüren? Das geht, wir hatten eben über V&B-Welt gesprochen, in Mettlach einfacher. Da habe ich auch in meinen Gesprächen mit euren Mitarbeitenden eine ganz, ganz hohe Identität zum Unternehmen festgestellt. Aber wie sieht es bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus, die vielleicht ganz weit weg sind von Mettlach, von der Eigentümerfamilie, zum Beispiel bei den asiatischen Mitarbeitenden? Gibt es da gemeinsame Werte oder stellt man sich das alles zu romantisch vor und es zählen ganz andere Aspekte?
Esther Jehle:
Ja, das stimmt. Also wenn man von einem Kulturelement kommt, kannst du natürlich so Hilfestellungen machen. Also wir haben am Anfang eine Umfrage gemacht, um ein bisschen einzugrenzen, wo sind die Kulturen gleich, wo sind die Kulturen unterschiedlich, um auch zu wissen, welche Schwerpunkte macht man und haben wirklich alle Führungskräfte befragt und auf der Basis oder auch Maßnahmen ergriffen. Was wir auch früh gemacht haben, ist, dass wir gesagt haben, kritische Führungskräfte, also die in größeren Rollen sitzen, zum Beispiel Länderverantwortliche von Idealstandard, die auch in unsere Zentrale zu bringen, dass man die praktisch als Botschafter nutzen kann, wenn sie zurück in ihr Heimatland gehen, davon zu berichten.
Frank Thomé:
Ja, man braucht Multiplikatoren, die klar auch eine gewisse Art von Bindung zu Villeroy & Boch spüren, deswegen einladen hierhin. Aber auf der anderen Seite habt ihr ja weiterhin zwei Marken. Also Ideal Standard existiert ja weiterhin und die sollen ja auch ihre Identität zur Marke Ideal Standard nicht verlieren. Das stelle ich mir nicht ganz so einfach vor.
Esther Jehle:
Ja, in der Tat. Wir haben praktisch dann die Stärken der einzelnen Marken, die Villeroy-Boch-Marke und Ideal-Standard-Marke und parallel den Konzern Villeroy-Boch. Wir haben ja einige Gemeinsamkeiten, das ist ja hilfreich zum Beispiel, weil auch die Durchschnittbetriebsfähigkeit bei Ideal-Standard ist mehr als 20 Jahre. Also auch das Thema, die Leidenschaft zum Produkt, die Leidenschaft zum Unternehmen, sehr funktionales Design, aber auch Qualität und Innovation sind auch idealstandardeigen. Also da hat man natürlich Elemente, auf die man gemeinsam aufbauen kann. Was man dann halt hat, es gibt schon Themen, die sich unterscheiden. Also dadurch, dass wir ein Familienunternehmen sind und seit vielen, vielen Jahrzehnten bestehen, haben wir eine sehr starke Mittel- und Langfristplanung. Und ideal Standard war Private Equity getrieben und war sehr stark, kurzfristig ad hoc, triff jetzt eine Entscheidung, die dir jetzt im Profit hilft. Und da muss man schon, sage ich mal, da haben wir ja früh gesagt, was sind unsere gemeinsamen Werte und Prinzipien, um da auch eine gemeinsame Basis zu schaffen. Und das immer wieder im Dialog und Austausch. Also wir hatten unterschiedliche Foren, Führungskräfte, Talente und Co., wo wir immer wieder gemeinsam auch den Dialog persönlich geführt haben, um das zu vertiefen. Man muss kalibrieren, dass man ein gemeinsames Verständnis hat, wo wollen wir denn hin.
Frank Thomé:
Mit dieser Ausrichtung ist ja Integration ein langer Weg, auch nicht immer eine ganz gerade Linie, sondern da geht es mal auf und mal ab. Aber am Ende muss die Tendenz stimmen. Woran merkst du im Alltag, dass er da Fortschritte macht und zusammenwächst?
Esther Jehle:
Ja, also du merkst es natürlich an ganz kleinen Themen. Also noch vor einem, anderthalb Jahren haben wir über Villeroy & Boch und Ideal Standard gesprochen. Ja, oder die Mitarbeiter von Ideal Standard. Und heute sagst du halt, wir sind alle Villeroy und Boch. Also merkst du schon, du redest, wenn du über Ideal Standard redest, über die Marke, aber du merkst nicht ein ihr und wir in der Kommunikation zum Beispiel. Du merkst halt, dass die Teams, die haben wir ja sehr früh zusammengelegt. Die Herausforderung ist, wenn du Teams frühzeitig zusammenlegst, dass die erstmal mit sich beschäftigt sind und eigentlich gleichzeitig integrieren müssen, Geschäft machen müssen etc. Aber dadurch hast du jetzt natürlich auch schon so ein Teamzusammenhalt als Gesamtteam, egal wer woher kommt. Und das merkst du schon, dass das viel besser zusammengewachsen ist und so ein Wir-Gefühl auch mit entstanden ist.
Frank Thomé:
Ihr habt euch ja mit der Übernahme bei den Mitarbeiterzahlen etwa verdoppelt, seid jetzt bei rund 13.000. Was hat sich denn mit der Übernahme von Idealstandard für dich als Personalvorständin ganz konkret und praktisch verändert? Kannst du das alles per Videokonferenz machen oder bist du jetzt auch physisch viel in aller Welt unterwegs? Wie läuft das?
Esther Jehle:
Ja, also ich glaube, es sind zwei Sachen. Also im ersten Jahr waren wir leider sehr viel intern in Meetings, weil du hast überlegt, strategische Ausrichtungen, was sind unsere Arbeitsprinzipien etc., statt am Markt zu sein. Aber du kannst halt nicht beides. Also du musst halt eine Entscheidung treffen, die hat aber auch Konsequenzen. Was meine ich damit? Jetzt ist halt dieses Jahr und auch schon Teil des letzten Jahres, dass du sagst, wie sind wir mehr bei unseren Länderorganisationen? Also das heißt natürlich mehr Reisen, mehr Austausch. Und was hat sich sehr konkret geändert? Also vorher war bei uns zum Beispiel England ein sehr kleines Geschäft und jetzt ist England richtig groß geworden als Geschäft oder wir hatten vorher reines Distributionsgeschäft in der Middle East Africa. Wir haben jetzt eine ganze Organisation.
Frank Thomé:
Macht das eigentlich auch sprachlich ein bisschen was mit euch? Ich habe bei dir so den einen oder anderen Anglizismus rausgehört, hatte in der Vergangenheit immer so den Eindruck, dass man bei V&B mit Deutsch und mit Französisch ganz gut zurechtkommt. Ist das immer noch so oder seid ihr komplett auf Englisch umgestiegen?
Esther Jehle:
Ja, das ist eine absolut fair und valide Frage. Also ich muss sagen, als ich vor mehr als fünf Jahren kam, war ich eher ziemlich überrascht, weil internationaler Konzern, ich glaube damals waren wir mehr als 35, 36 Ländern und ich habe gedacht, Unternehmenssprache ist Englisch, aber Unternehmenssprache war Deutsch. Und dann habe ich mich immer gefragt, ja, aber wie kommuniziert der denn mit dem Werksleiter in Ungarn? Da habe ich herausgefunden, der spricht Deutsch. So, aber das waren natürlich paar 7.000 Mitarbeiter. Jetzt hast du plötzlich 13.000 Mitarbeiter. Du hast den komplett nordeuropäischen Raum. Du hast Middle East Africa etc. Nein, die sprechen dort kein Deutsch. Also, und wie hat sich das jetzt verändert? Unsere Unternehmenssprache ist jetzt Englisch. Ja, deswegen, sie sind nicht mehr so böse, wenn ich meine Anglicisten verwende. Ja, das ist aber auch eine Veränderung, vor allem für unsere Zentrale, weil bisher war das immer deutsch und das hört sich jetzt so einfach an. Für mich ist das einfach, ich kann springen. Ich habe aber 18 Jahre in amerikanischen Konzernen gearbeitet, aber für die Mehrheit unserer Mitarbeiter in Deutschland ist das eine große Veränderung. Und da musst du gucken, wie holst du eine deutsche Organisation ab, wie du auch eine französische Organisation abholen musst und wie internationalisierst du das. Das ist auch ein Teil der Transformation.
Frank Thomé:
Ja, alles in Bewegung. Jetzt haben wir viel über deinen Weg gesprochen, über Verantwortung, über Wandel, der ja allgegenwärtig ist in vielerlei Hinsicht und Facetten. Ich möchte zum Ende nochmal kurz den Blick nach vorne richten. Wenn du jetzt in fünf Jahren nochmal auf die Zeit heute zurückblicken wirst, Woran würdest du merken, dass ihr die richtigen Weichen gestellt habt als Unternehmen, aber auch im Umgang mit Menschen?
Esther Jehle:
Also natürlich ist bei uns gerade immer noch ein großes Thema die Integration. Und wenn wir jetzt ein paar Jahre weiterschauen, woran würden wir das festmachen, dass so Themen gelungen sind und wir erfolgreich für die Zukunft aufgestellt sind? Und es hat sehr einfache Themen. Harmonisierte Prozesse und Systeme. Eine Klarheit in der Struktur. Du weißt, was ist praktisch dein Lagerfootprint, dein Werksfootprint etc. Du hast zwei starke Marken, die weltweit sehr gut positioniert sind. Und ich sage mal, bei Kunden, Verbrauchern und bei Architekten und Designern. Und als Endes, du hast Mitarbeiter, sage ich mal, die so über den Peak drüber sind, weil wir haben derzeit ja schon einiges an Belastung. Du machst ein normales Geschäft, du machst eine Integration, du arbeitest in zwei Systemen. Das heißt auch Mitarbeiter, die sagen, boah, wir haben jetzt echt den Berg erklommen. Ja, wir sind bereit, den nächsten Berg zu gehen. Aber wir sehen die Erfolge Umsatzwachstum, Profitwachstum und Mitarbeiterzufriedenheit. So würde ich das ausdrücken.
Frank Thomé:
Gut, das ist so ein bisschen die eher langfristige Zukunft. Zum Abschluss nochmal vielleicht die ganz naheliegende Zukunft. Ganz konkret, worauf freust du dich eigentlich so am meisten in den nächsten Wochen und Monaten?
Esther Jehle:
Also ich wäre ja nicht Personaler, wenn ich das jetzt nicht so sagen würde. Ich freue mich echt auf meine Business-Trips, weil ich finde... Da kriegst du so viel Einblicke in Markt, Kundenkonstellation, die Marke und die Mitarbeiter. Da bin ich froh, wenn ich so aus der Zentrale rauskomme. Das ist für mich, das gibt mir wahnsinnig viel Energie und auch ganz viel Inspiration, wie wir die Strategie gestalten. Also darauf freue ich mich ganz besonders, den Austausch mit den Mitarbeitern in Ländern und auch hier im Saarland nicht zu vergessen.
Frank Thomé:
Ista, ganz herzlichen Dank für das offene Gespräch und auch für die Klarheit, mit der du über Führung, Verantwortung und Kultur sprichst. Ich wünsche dir ganz persönlich viel Energie, vor allem weiterhin große Freude an allem, was du machst. Ganz herzlichen Dank, dass du heute mein Gast warst.
Esther Jehle:
Ich danke dir vielmals.