Transkription

Das Gespräch mit Herrn Rauber haben wir bereits einige Tage vor dem 15. November 2023 aufgenommen und damit vor dem Urteil des Bundesverfassungsgerichtes, denn dieses hatte ja in der Zwischenzeit den Nachtragshaushalt 2021 des Bunds für verfassungswidrig erklärt.
Ein  Urteil mit sicher weitreichenden Folgen, von dem wir aber zum Zeitpunkt unseres Gespräches noch keine Kenntnis hatten. Aber jetzt erst mal viel Spaß mit unserer ersten Folge von Deep Dive Wirtschaft.

Stefan Rauber spricht über die ökologische Transformation der Stahlholding Saar. Investitionen, Förderungssuche, politische Unterstützung, um wettbewerbsfähige Stahlindustrie zu schaffen und Arbeitsplätze zu schützen.

Thomé: [0:18] Willkommen zu Deep Dive Wirtschaft, Trends, Technologien und Transformation im Saarland. Mein Name ist Frank Thomé und ich bin der Hauptgeschäftsführer der IHK des Saarlandes.

Ja, ich freue mich heute sehr, Herrn Stefan Rauber bei mir als Gast im Podcast begrüßen zu dürfen. Herr Rauber ist seit Juli dieses Jahres der neue Vorstandsvorsitzende der Stahlholding Saar, das drittgrößte Stahlunternehmen in Deutschland.

Ein Konzern, der mit seinen rund 14 .000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern circa 5 Millionen Tonnen Stahl im Jahr produziert und damit einen Umsatz von etwa 7 Milliarden Euro erwirtschaftet.

Und es ist auch ein Konzern, der vor der größten Investition der gesamten Firmenhistorie steht. Die größte Investition, die hier jemals im Saarland auch getätigt wurde.

Insgesamt sollen in den nächsten Jahren am Standort 3 ,5 Milliarden Euro für die ökologische Transformation investiert werden. Das alles sind beeindruckende Zahlen und dazu haben wir heute hier einen ganz beeindruckenden Gast.

Herzlich Willkommen zum heutigen Deep Dive Wirtschaft, Stefan Raub.

Rauber: [1:31] Hallo, Herr Thomé.

Thomé: Herr Rauber, wenn ich Ihnen noch vor vier Jahren gesagt hätte, dass Sie 2023 Vorstandsvorsitzender von Saarstahl und Dillinger Hütte werden, was hätten Sie mir damals geantwortet?

Rauber: Wahrscheinlich hätte ich gelacht, weil das war jetzt ja nicht in der Lebensplanung.

Aber die Wege sind ja manchmal verschlungen und überraschend.

Und so hat es mich dann irgendwann hierhin verschlagen, aber im ganz positiven Sinne.

Ich bin natürlich begeistert und auch sehr dankbar, das hier machen zu dürfen.



Thomé: [2:12] Jetzt würde mich zunächst mal ganz, ganz schlicht interessieren, wie hat sich seit Juli Ihr Leben verändert? Können Sie uns da ein Gefühl für geben?

Rauber: Also zunächst mal versuche ich so zu bleiben, wie ich früher auch war.

Das ist so der persönliche Punkt.

[2:31] Die Veränderung, das ist gar nicht so einfach zu beschreiben. Ich bin oder war immer schon viel unterwegs, auch in den Jobs, die ich vorher hatte.

Das hat sich insofern nicht geändert. Es ist hier und da mehr und direkter geworden, was das Thema der Verantwortung für den Konzern und für die Menschen, die da arbeiten, angeht.

Und das ist schon etwas, was zumindest ich auch mit nach Hause nehme.

Ich kann das nicht so einfach abschütteln, sondern das beschäftigt mich schon wirklich auch rund um die Uhr, empfinde das aber eben auch als meine Verantwortung, die ich da jetzt habe.

Das ist eine Position, die auch von der Arbeitsbelastung, von ihren Arbeitszeiten, auch abends, auch mal am Wochenende, sicherlich auch ihren  persönlichen Lifestyle, ihren Lebensstil massiv determiniert.

Thomé: Nehmen Sie uns mal mit, wie sieht so eine typische Woche im Arbeitsleben eines Vorstandsvorsitzenden denn aus? Gibt es überhaupt noch Lücken?

Rauber: Also Lücken gibt es tatsächlich fast keine. Ich bin normalerweise immer so im Stundentakt durchgeplant.

[3:42] Von Montags bis Freitags und nehme mir aber gewisse Dinge dann immer mit ins Wochenende, mit denen ich mich ein bisschen intensiver und länger beschäftigen will und die ich dann gegebenenfalls auch für anstehende Termine in der darauffolgenden Woche wieder brauche, um entsprechend vorbereitet zu sein.

Das heißt, ich bin eigentlich von morgens bis abends in Terminen unterwegs mit vielen Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um verschiedene Weichenstellungen auch vorzunehmen.

Wir haben wöchentlich auch eine Vorstandssitzung, in der wir gewisse Dinge miteinander besprechen und abstimmen.

Und so versuche ich dann die Woche zu gestalten, aber immer in der Art, dass am Ende des Tages auch entsprechende Entscheidungen stehen und die Dinge auch zur Umsetzung kommen.



Thomé: Wenn ich jetzt mal Ihre Familie fragen würde, bleibt da noch genug Zeit für die Familie, für Hobbys?
[4:40] Was würde Ihre Familie mir da antworten?

Rauber:Also wahrscheinlich würden sie sagen, dass nicht genügend Zeit ist, was ich natürlich auch persönlich sehr bedauere, was aber die Aufgabe nun mal einfach mit sich bringt.

[4:59] Insofern versuche ich die Zeit, die ich habe, auch intensiv mit meiner Familie, mit meinen Kindern zu verbringen.

[5:06] Was aber ehrlich gesagt dann ist das nicht immer so einfach ist, insbesondere, wenn ich mal abends da bin, was leider nicht so oft der Fall ist, oder am Wochenende, versuche ich dann schon auch mit der Familie immer was zu
unternehmen und das gelingt glücklicherweise auch.

Ich finde das aber auch wichtig, denn am Ende des Tages ist niemandem gedient, wenn man 24 Stunden am Tag oder 7 Tage die Woche und 365 Tage im Jahr nur arbeitet.

Ich glaube, das wirkt sich auch irgendwann negativ auf die Arbeitsergebnisse aus und deshalb ist es wichtig, dass man immer auch einen Exit-Punkt hat, zu dem man zurückkehren kann und das ist nun mal das Zuhause.

Thomé: Also es gibt auch Stakeholder im privaten Bereich.

Rauber: Glücklicherweise gibt es die ja.

Thomé: Jetzt haben sie natürlich eine denkbar schwierige Aufgabe übernommen zumindest von außen betrachtet. Da kommen Sie - ich glaube das kann man so sagen - nicht gerade in einfachen Zeiten in diese Position.

Im Gegenteil, Stahlindustrie in Deutschland, aber auch bei uns im Saarland steckt mitten in der Transformation.

Sie selbst haben in einem anderen Kontext auch von einem Jahrhundertprojekt gesprochen.

Jetzt frage ich mich natürlich, wie Sie eine solche Aufgabe angehen, die ja sehr ambitioniert klingt.

Fühlen Sie sich da eher wie Herkules oder Sisyphus?

Rauber:Also weder noch, würde ich sagen. Wichtig ist aus meiner Sicht, dass man ein gutes Team hat.

[6:35] Und ich glaube, die saarländische Stahlindustrie ist gesegnet mit Leuten, die nicht nur Experten auf ihrem Gebiet sind, sondern die auch das Thema Zusammenhalt großschreiben.

Und ich bin fest davon überzeugt, dass das, was hier vor uns liegt, niemals als One-Man-Show oder sowas gelingen kann.

Dazu bedarf es viele Leute, die in ihren Bereichen exzellent sind. Die haben wir.

Und dazu bedarf es viele Leute, die dazu bereit sind, auch gemeinsam im Team die besten Lösungen zu finden.

[7:11] Und die kriegt man nicht, indem einer reinkommt und sagt, so wird es gemacht, sondern indem man sich zusammensetzt und miteinander diskutiert und redet und dann gemeinsam zum besten Ergebnis kommt.

Und so versuchen wir auch diese riesige Herausforderung, die da vor uns liegt, zu managen und zu meistern.

Da sind noch einige Hürden aus dem Weg zu räumen, aber ich glaube, wir sind da auf einem wirklich sehr guten Weg.

Thomé: Ich würde direkt den Ball mal aufnehmen zur Teamarbeit. Auf die Herausforderungen kommen wir gleich da nochmal.

Das betonen Sie ja in zahlreichen Interviews immer wieder, dass es hier auf die Teamarbeit ankommt.

Wenn ich jetzt gerade mal Ihr Vorstandsteam auch nehme, da hat es ja, ich sag mal, fundamentale Veränderungen gegeben im letzten Jahr auf nahezu allen Positionen.

Sind sie da schon als Team zusammengewachsen und da wäre die Frage auch wie machen Sie das? Also haben Sie teambildende Maßnahmen? Können wir Sie uns als am Seil hangelnd im Wald vorstellen? Wie gehen sie da vor?



Rauber: [8:10] Also zunächst ich spiele so lange ich denken kann Fußball.

Und im Fußball hat man immer nur Erfolg, wenn man zusammen spielt und da muss auch mal der Stürmer mit nach hinten laufen, das gehört einfach dazu.

Und das ist auch so ein bisschen meine Philosophie, wie wir unser Unternehmen oder unseren Konzern führen.

[8:29] Wir haben ein neues Team, eine neue Mannschaft und ich würde sagen, wir sind schon sehr gut zusammengewachsen.

Wir haben direkt zu Anfang, als alle dann im Amt waren, einen Workshop gemacht, zwei Tage miteinander verbracht, ohne, dass da irgendeiner im Baum rumgekrabbelt ist, sondern tatsächlich intensiv inhaltlich miteinander gearbeitet, um auch dieses gemeinsame Mindset zu schaffen und dafür zu sorgen, dass wir hier alle in die gleiche Richtung marschieren.

[8:58] Und das hat gut funktioniert und das intensivieren wir auch jetzt.

Wir haben uns auch vorgenommen, dass wir uns ständig selbst hinterfragen.

Also wir haben jetzt nicht nur einmal diesen Workshop gemacht, zwei Tage und jetzt sind wir fertig, sondern wir schieben einzelne Mini -Workshops ein, das ist das eine.

Und das zweite ist, wir haben eingeplant, dass wir zweimal pro Jahr uns jeweils zwei Tage rausziehen und nochmal das, was wir vor einem halben Jahr entschieden haben, auf den Prüfstand stellen.

Weil nichts ist so gut, als dass es nicht noch besser werden könnte und manchmal ändern sich auch Rahmenbedingungen, die man dann einfach hinterfragen muss oder wo man Entscheidungen nochmal überdenken oder gegebenenfalls anpassen muss.

[9:46] Und ich glaube diese Offenheit und Ehrlichkeit miteinander, die braucht man auch, um nachhaltig erfolgreich zu sein und das ist der Weg, den wir gemeinsam gehen wollen. Das klingt alles sehr, sehr positiv und schon sehr teamorientiert.

Thomé: Es ist mir aufgefallen, Sie haben ja Vorstandskollegen, die eine klare Ressortverantwortung haben und dann haben Sie mit Herrn Weber auch einen Vorstand für Transformation.

Und das halte ich für ganz spannend, weil man das in deutschen Vorständen noch relativ selten sieht.

So ein Chief Transformation Officer im amerikanischen Raum, da sieht man das schon häufiger, auch oft verbunden mit Digitalisierung oder Redesign des Geschäftsmodells.

[10:31] Wie können wir uns diese Position genau vorstellen? Für was ist Herr Weber da in dieser Funktion zuständig?

Rauber:Ja, Sie haben das richtig gesagt. Wir haben noch die klassischen Ressort-Vorstände, wie das in vielen anderen Unternehmen auch der Fall ist.

Wir haben mit dem Herrn Weber einen Transformationsvorstand, der in gewisser Weise eine Matrix -Funktion hat, das heißt er ist zuständig für Themen, die verschiedene Ressorts betreffen, um ein Beispiel zu nennen, IT und Digitalisierung.

Wir sind intensiv an der Umsetzung einer IT - und Digitalisierungsstrategie dran.

Das ist eine ganz wesentliche Kernaufgabe, die dieses Ressort übernimmt und da treffen sie das CEO-Ressort mit, genauso wie das Finanz-Ressort oder das Technik-Ressort und alle anderen auch. Und um solche Dinge kümmert sich das
Transformationsressort.

Hinzu kommt, dass wir dort ein In-House-Consulting angeschlossen haben, das dafür zuständig ist, kontinuierlich Verbesserungsprozesse zu managen, anzustoßen,

[11:38] Impulse zu geben, aber eben auch für die Umsetzung zu sorgen.

Und das sind so die Themen, um die sich dieses Ressort kümmert.

Das heißt, ich stelle mir das so vor: Als übergeordnetes Programmmanagement, wo auch bei einzelnen Veränderungsprozessen im Rahmen des Berichtswesens die Fäden zusammenlaufen.

Zum Beispiel. Das ist eine wesentliche Aufgabenstellung.

[12:01] Dort gehört ebenso dazu, dass wir uns dort auch nochmal so diverse Tochtergesellschaften angucken, wo wir gegebenenfalls das eine oder andere optimieren wollen.

Und das geht eben nur, wenn wir parallel dazu dafür sorgen, dass die Ressorts oder beziehungsweise die Verantwortlichen in den einzelnen Ressorts auch zusammen an einen Tisch kommen, um die Probleme, die es vielleicht hier und da gibt, miteinander zu besprechen und dann einer Lösung zuzuführen.



Thomé: Jetzt möchte ich mich nochmal der Transformationsaufgabe nähern.

Sie möchten dreieinhalb Milliarden Euro in den Transformationsprozess hin zu grünem Stahl investieren.

Die Pläne sehen vor, so wie ich es verfolgen konnte, ab 2027 im Saarland jährlich bis zu dreieinhalb Millionen Tonnen grünen Stahl zu produzieren, damit 4,9 Tonnen CO2 einzusparen.

Das sind große Zahlen, aber das Ganze steht ja noch unter dem Vorbehalt öffentlicher Förderungen, gerade auch von der EU.

Da, wenn ich richtig informiert bin, reden wir insgesamt von etwa 60 Prozent der Gesamtsumme, die durch öffentliche Förderung abgedeckt werden muss.

Wo stehen wir denn da gerade im Förderprozess?

Rauber:[13:16] Also wir sind in intensiven Gesprächen mit der EU-Kommission und vor allem mit dem Bundeswirtschaftsministerium, bei denen die Fäden zusammenlaufen.

Wir wünschen uns sehr, dass die Dinge da deutlich schneller gehen, als das, was aktuell beziehungsweise seit vielen Monaten der Fall ist.

[13:38] Aber auch das ist nur im Dialog miteinander zu lösen.

Wir waren gerade letzte Woche nochmal in Berlin unterwegs und haben darüber mit dem Bundeswirtschaftsministerium gesprochen.

Wir versuchen da auch sämtliche Anregungen, die es da zur Beschleunigung gibt, aufzunehmen.

Also wir tun unsererseits, glaube ich, tatsächlich alles, was getan werden kann.

Wir haben da eine ganze Armee von Leuten drauf sitzen, die sich damit beschäftigen.

Also ist alles verbunden mit einem riesigen Aufwand.

Nichtsdestotrotz, wir wissen, dass wir den Aufwand betreiben müssen. Das tun wir.

Also heißt zusammengefasst, ich glaube, dass wir unsererseits alle Hausaufgaben und noch viel mehr getan haben.

Und wir warten jetzt sehnsüchtig darauf, dass aus Berlin beziehungsweise Brüssel endlich die richtigen Signale kommen und mein Wunsch wäre, dass man dort ein bisschen weniger Büro spielt, sondern sich mehr in die Lebensrealität der Menschen und der Unternehmen versetzen würde.

Thomé: Also ein Signal von der EU gab es ja im Falle von ThyssenKrupp.

Im Juli gab es dort die Zustimmung der EU zu einer Förderung.

Ist das bereits präjudizierend für Ihren Antrag? Wie haben Sie das wahrgenommen?

Rauber: Ob das präjudizieren ist, weiß ich nicht. Ich fasse es aber so auf, dass die Stahlhersteller auch alle gefördert werden.

[15:04] Was jetzt die Höhe und so angeht, das kann ich nicht beurteilen, zumal die Projekte, die die deutschen Stahlhersteller machen, alle einige signifikante Unterschiede zueinander aufweisen rein, was die Technologie und sowas alles angeht.

Insofern ist das nie eins zu eins vergleichbar, was der eine oder der andere tut.

Aber natürlich nehmen wir wahr, Salzgitter hat einen Förderbescheid gekriegt, ThyssenKrupp hat einen Förderbescheid gekriegt, naja dann wäre es ein bisschen seltsam, wenn das bei uns irgendwie scheitern würde.

Thomé: Sind wir denn da eigentlich noch im Zeitplan? Also ich habe jetzt gehört, dass im Falle von ThyssenKrupp die Prüfung der EU etwa zwei Jahre gedauert hat.

Also generell gefragt, ist der Zeitplan der Politik in irgendeiner Form synchronisiert mit den Transformationsplänen ihres Unternehmens? Weil sie ja sicherlich auch bald beginnen wollen, Stichwort “Vorzeitiger-Maßnahmen-Beginn.”



Rauber: Also wir brauchen hier dringend mehr Pragmatismus.

[16:01] Dadurch, dass diese Prüfungen so lange dauern, verlieren wir natürlich Zeit hinten raus.

Und Zeit nach hinten heraus zu verlieren bedeutet nichts anderes als die Gefahr Marktanteile und Kunden zu verlieren.

Das heißt, dadurch, dass jetzt hier, wie ich eben sagte, Büro gespielt wird und hier monatelang Dinge geprüft werden, die eigentlich schon zigfach abgestimmt sind, verzögert natürlich den gesamten Prozess.

Und ich halte das, ehrlich gesagt, für einen unhaltbaren Zustand.

Und das zeigt wieder, dass da der ein oder andere doch ziemlich weit weg ist von dem, was in Wahrheit vor Ort gebraucht wird.

Thomé: Das wäre schon so die Frage, ob Sie den Eindruck haben, dass die Politiker gerade auch in der EU die Herausforderung ihres Unternehmens, die Herausforderung der ökologischen Transformation, die ja auch dem Zeitplan nach selbst auferlegt ist, ob die das alles verstehen?

Rauber: Also, muss man ganz platt so sagen, Politik in Berlin und in Brüssel hat das hier in gewisser Weise angeordnet.

Und wir setzen das jetzt um.

Das Ganze ist mit hohen Kosten verbunden, es ist auch mit Risiken für die Unternehmen verbunden und das gilt ja nicht nur für Stahl, sondern auch für andere Bereiche.

Aber dann ist die Mindesterwartung, die wir als Unternehmen auch an die Politik haben, dass die Begleitmusik stimmt.

Und davon sind wir meilenweit entfernt und ich gebe gerne zu, dass ich hier von Tag zu Tag unversöhnlicher unterwegs bin.

Ich bin heilfroh, um auch das klar zu sagen, dass wir hier im Saarland eine hervorragende Unterstützung erfahren durch die Politik.

In Berlin und in Brüssel ist das mindestens als kritisch einzustufen.



Thomé: [17:51] Also vielen Dank für die für die offenen Worte. Ich würde es mal und das ist noch eine Facette, die mich jetzt besonders interessiert nochmal rumdrehen.

Jetzt waren sie ja auch selbst mal Politiker gewesen.

Ist doch gar nicht allzu lange her. Jetzt sind sie auf der anderen Seite als Vorstand eines großen Unternehmens.

Ihre Zeit als Politiker. Was macht das mit ihnen? Haben Sie jetzt ein größeres Verständnis für Politiker?

Und nehmen Sie das alles ganz locker oder ärgern Sie sich da auch mal über die Zunft?

Rauber: Also zunächst mal, ich war nie Politiker und das hatte einen guten Grund:

Ich wollte das auch nie, weil das mit Sicherheit ein sehr schwieriger Job ist, weil man dort ja vielen Anliegen und Ansinnen versuchen muss, gerecht zu werden.

Daher verstehe ich Politiker an dieser Stelle schon.

Ich war ja immer in der Reihe dahinter und habe versucht, die Dinge gehend zu machen und das war auch immer das Mindset, das ich meinen Leuten beigebracht habe.

[18:53] Wir sind nicht dafür da, um an anderen Stellen den Verkehr aufzuhalten, sondern die Behörden sind dafür da, Dinge zu beschleunigen und in die Umsetzung zu bringen.



[19:07] Und ich glaube, dass dieses Mindset an verschiedenen Stellen einfach fehlt, vielleicht liegt das an dem, was oft irgendwie für Berlin oder für Brüssel noch mehr als Glasglocke bezeichnet wird, dass da der ein oder andere schlicht viel zu weit weg ist vom echten Leben, vom echten Geschehen und das empfinde ich als nicht gut und wenn Sie mir erlauben, würde ich gerne noch was dazu sagen.

[19:32] Ich habe in all den Jahren, in denen ich als Abteilungsleiter tätig war, wahrscheinlich mindestens eine hohe vierstellige Zahl an Förderbescheiden selbst unterschrieben und viele Unternehmen begleitet in Förderverfahren.

Eines habe ich nie erlebt. Überförderung.

Ich habe noch nie Überförderung erlebt. Und was ich damit sagen will ist, warum man sich hier scheinbar zu Tode prüft bei einzelnen Sachen, kann ich überhaupt nicht nachvollziehen.

Die EU könnte schon dreimal fertig sein mit allen Prüfungen, weil am Ende des Tages läuft das ganz praktisch ab.

Sie reichen eine Rechnung ein, wenn eine Leistung erbracht wurde.

Auf diese Rechnung gibt es einen Fördersatz, den Sie erhalten. Punkt.

Also es ist überhaupt ein völliger Irrglaube, dass man da versuchen würde irgendwas zu tricksen, zumal ja eines noch hinzu kommt, das was wir hier tun ist die größte Herausforderung in drei oder vierhundert Jahren Unternehmensgeschichte.

Wenn hier also irgendeiner tatsächlich glauben sollte, dass wir Geld mit beiden Händen aus dem Fenster werfen würden, dann ist diesen Leuten schlicht nicht mehr zu helfen.

Thomé: [20:51] Wir sind mitten im Thema Zukunft Stahlindustrie in Deutschland.

Da wird viel diskutiert, auch hier im Saarland.

Ich selbst bin vor einiger Zeit mal auf einer Podiumsdiskussion gefragt worden, ob wir mit Blick auf die Kofinanzierungen des Landes aus dem Transformationsfonds auch mit Automotive und Stahl nicht zwei Dinosaurier künstlich am Leben halten.

Sicher keine ganz So einfache Frage.

Jetzt weiß ich natürlich, was ich geantwortet habe, aber mich interessiert jetzt mal, wie sehen Sie das?

Rauber: [21:25] Wir sind ein absolutes Hightech-Unternehmen.

Also wenn Sie bei uns mal in so einen Leitstand reinkommen, werden Sie wahrscheinlich 20 Bildschirme oder sowas vor sich sehen, die mit hochmodernen Programmen die Anlagentechnik steuern.

Das heißt, von Dinosauriern kann überhaupt keine Rede sein.

Das ist der erste Punkt. Der zweite Punkt ist, all diejenigen, die von Dinosauriern reden, die muss man mal fragen, mit welchen Verkehrsmitteln sie gerade zum nächsten Termin gekommen sind, wie sie die Handy-Kommunikation
aufrechterhalten und so weiter und so fort.

Ob Schiene, ob Windräder, alles mögliche. Das kommt alles von uns.

Wir machen moderne Produkte, beziehungsweise stellen die Grundlagen dafür her. Und der dritte Punkt ist, mit dem, was wir hier tun: Wir sorgen für eine riesige Wertschöpfung in der Region.

Wir beschäftigen 13.000 Menschen und wahrscheinlich sind wir verantwortlich für viele tausend Arbeitsplätze rundherum. Wir zahlen gute und anständige Gehälter.

Wir gehen gut und anständig mit den Leuten um.

[22:40] Von daher würde ich mal sagen, das was wir hier leisten, mir fallen zumindest nicht so viele Beispiele für weitere Unternehmen ein, die in ähnlichem Umfang positiv, high-tech-mäßig, ganz modern und innovativ tätig sind, wie wir das sind.

Thomé: [22:56] Wenn wir jetzt vor dieser Transformationsaufgabe stehen, dann kann ich Ihnen berichten, so aus meinen Gesprächen auch mit der Politik, ist mir manchmal nicht klar, ob jeder genau den Unterschied zwischen Capex und Opex
versteht.

Weil wir reden ja bei all den hohen Summen, dreieinhalb Milliarden Euro, derzeit ausschließlich über Capex, also über Investitionsausgaben für Anlagegüter.

Der Betrieb, die sogenannten OPEX, also späteren Ausgaben für den laufenden Geschäftsbetrieb, sind dadurch allerdings noch nicht sichergestellt.

Das ist für mich ein ganz zentrales Thema.

Ein Unternehmer würde normalerweise gar nicht erst investieren, wenn der spätere Betrieb nicht sichergestellt wird.

Wenn jetzt alle Förderungen so durchgehen wie beantragt, dann haben wir doch irgendwann einen vergleichsweise teuren grünen Stahl an der Saar. Was passiert dann?
 
Also einen Subventionsswettlauf, den werden wir nicht gewinnen und Importzölle sind langfristig auch nicht das Mittel der Wahl, da andere Volkswirtschaften da auch wiederum mit drastischen Maßnahmen reagieren werden. Wie sehen Sie das?

Also wir brauchen natürlich die verschiedenen Förderbestandteile.

Die sind elementar, damit wir das umsetzen können.

Rauber: [24:12] Ich stimme Ihnen auch zu, ein Subventionswettlauf ist schwierig, aber eine Grünstahlproduktion in Deutschland oder in Europa, die wird teurer.

Das weiß auch jeder und wir brauchen dafür eine entsprechende Förderung, damit wir im internationalen Wettbewerb auch konkurrenzfähig bleiben.

[24:33] Darüber diskutieren wir auch mit allen, die da zugange sind.

Das Bewusstsein ist grundsätzlich vorhanden. Die Lösung fehlt noch zugegebenermaßen, aber ich glaube, dass man das hinkriegen kann mit einer guten Erklärung.

Denn am Ende des Tages kann niemand wollen, dass hier Unternehmen sich verabschieden.

Was wir nicht vorhaben, um es gleich zu sagen.

Aber in anderen Bereichen, bei großen Unternehmen, geschieht das ja.

Und davor sollten wir in Deutschland und Europa gefeit sein.

Und deshalb bedarf es hier entsprechender Hilfen.



Thomé: [25:08] Sie haben gesagt, wir haben eine Wettbewerbssituation international und ja, wir sehen auch heute bereits, dass einige Industrien, gerade im Bereich der Grundstoffindustrien, heute im Ausland investieren.

Jeder Euro, der nicht hier investiert ist, der kommt auch nicht zurück, sozusagen.

Die, die verlagern können, verlagern heute bereits. Chemische Industrie, Beton, Aluminium zum Teil.

In der Stahlindustrie sieht es ja etwas anders aus. Stichwort Plan B.

Also sie können sich ja nicht einfach ihre Anlagen unter den Arm klemmen und woanders hingehen.

Rauber: Das ist so.

Wir wollen den Plan, den wir haben und den wir für sehr gut halten, den wollen wir auch umsetzen und wir stehen voll und ganz zu unseren beiden Unternehmen und wir stehen voll und ganz zu unseren beiden Unternehmen hier am Standort.

Und da wollen wir das umsetzen und hier wollen wir für Zukunft sorgen.

Wir haben jetzt gerade vor drei oder vier Wochen 220 Auszubildende hier begrüßt.

Wir haben jetzt gerade fast 60 Ingenieure eingestellt, neu eingestellt.

Das alles sind, wie ich finde, ganz großartige Signale auch in die Zukunft und nach vorne.

[26:27] Und ich finde, das habe ich auch schon bei verschiedenen Veranstaltungen mit Führungskräften gesagt, hier mitmachen zu dürfen ist ein absolutes Privileg für alle.

Das was wir hier tun, tut keiner im Umkreis von, weiß ich nicht, was auch immer.

Und es ist bei allen Schwierigkeiten, die es so gibt und allen Problemen, die wir so haben, eine Herausforderung, wie sie spannender nicht sein könnte.

Und bei uns, wie soll ich sagen, bei uns braucht sich keiner festzukleben.

Wir machen Nachhaltigkeit hier vor Ort.

Wir produzieren Monopiles für Windräder.

Wir produzieren Schienen CO2 neutral.

Das sind Dinge, die macht sonst keiner. Und daran mitzuarbeiten, dass wir das ganze Konstrukt so umstellen können, auf grün, auf klimaschonend, auf nachhaltig und alles was dazu gehört, ist einfach eine irre spannende Aufgabe für alle.



Thomé:[27:25] Gut, jetzt sind Sie natürlich Vorstand von einem sehr großen Unternehmen.

Saarland lebt ja auch von kleinen, mittleren, aber auch von den kleinsten Unternehmen.

Wir haben eine sehr lebendige Startup-Szene.

[27:37] Inwieweit gibt es da eine Vernetzung? Was können sich junge Gründerinnen und Gründer vielleicht auch von Ihnen abschauen?

Welche Empfehlungen, welche Tipps können Sie jungen Menschen geben, die sagen, ich möchte ein Unternehmen aufbauen?

Rauber: Also wir haben eine sehr gute Vernetzung in die Startup-Szene über unsere Eigentümerin, die Montan Stiftung sah, die wiederum eine eigene Venture-Gesellschaft in ihrem Eigentum hat und dort wird der Startup-Markt hier schon sehr genau gescreent und geguckt.

[28:11] Was könnte an welcher Stelle gegebenenfalls auch zu uns passen.

Was wir da so in den vergangenen Jahren erlebt haben, war schon durchaus mal so die Haltung, dass ein Unternehmen, ich sag's mal ein bisschen salopp, quasi Nachgründung, schon ein Multimillionenbetrag wert ist.

Da würde ich immer dazu raten, dass man einen gewissen Realismus an den Tag legt, weil das trägt auch dazu bei, dass man viel leichter Investoren findet.

Und der zweite Punkt, viele haben ganz großartige Ideen, aber für diese großartigen Ideen muss es auch einen Markt geben.

Das heißt, dieses Thema, ich muss auch etwas verkaufen, die Idee alleine reicht nicht. Ich muss etwas verkaufen.

Vertrieb, Vertrieb und nochmals Vertrieb, das ist das A und O und das konnte man an der einen oder anderen Stelle mal hier und da vermissen vielleicht, Aber das wären so die ein, zwei Punkte, von denen ich glaube, dass sie auch der Start-up-Szene helfen würden, wenn man die ein bisschen einfacher beherzigen würde.

Thomé: Herr Rauber, kurz zum Abschluss. Wenn wir jetzt mal die Zeit zehn Jahre weiter drehen, wie wollen Sie eigentlich in die Geschichtsbücher eingehen?

Was sollten die Leute sagen, wenn sie den Namen Stefan Rauber hören?



Rauber: [29:28] Also habe ich jetzt noch nicht so drüber nachgedacht, aber ich sage es mal so, ich wünsche mir, dass wir in zehn Jahren diesen schwierigen Dekarbonisierungspfad erfolgreich gemeistert haben und dass wir eine schlagkräftige, innovative und vor allen Dingen wettbewerbsfähige Stahlindustrie an der Saar haben, die vielen Menschen Arbeit gibt und insgesamt für eine gute Wertschöpfung in der Region sorgt.